- В чем преимущества цифровой трансформации для бизнеса?
- Начиная с определенного масштаба бизнеса, переход в цифровую среду необходим каждой компании. Какой это масштаб, зависит от отрасли, вида деятельности предприятия и количества людей, вовлеченных в бизнес-процессы. Но лично я считаю, что уже средний бизнес должен двигаться в сторону цифровизации.
- А чем переход в цифровую среду – «цифру» – отличается от автоматизации?
- Отличие может показаться размытым, но оно есть. Автоматизация – это процесс оптимизации и повышения эффективности повторяющихся действий с помощью технических средств. Один из самых распространенных примеров автоматизации – заводской конвейер. А цифровая среда появляется в компании, когда цифра проходит через все бизнес-процессы, и решения в организации принимаются на основании объективных и достоверных оцифрованных данных, а не исходя из умозаключений руководителей.
Цифровая среда сводит к минимуму влияние человеческого фактора на производственные процессы, исключает возможность хищений на предприятии, повышает эффективность процессов. Но, вместе с тем, цифровая трансформация – организационно и технически сложный процесс. К тому же, он растянут во времени и требует постоянной поддержки в будущем. Любые изменения, которые происходят в физическом для компании мире – как внешние, так и внутренние – будут отражаться на цифровом двойнике организации.
- Получается, цифровую трансформацию нельзя завершить, это непрерывный процесс?
- Не совсем так. Переход от лоскутной автоматизации к цифровой компании – сложный, длительный, но, тем не менее, конечный процесс. И существуют технологии по прохождению этой трансформации, есть специальные обучающие программы. А вот поддержание цифровой среды – это действительно бесконечный процесс. Как, собственно, и развитие бизнеса.
- Какие подразделения компании, на ваш взгляд, больше всего нуждаются в цифровизации?
- Я считаю, что в первую очередь должны быть максимально качественно оцифрованы два важнейших для любой компании процесса – процесс взаимодействия с клиентами и процесс создания продукта. Следовательно, в первую очередь в цифровизации нуждаются клиентская служба, а также подразделения, работающие над продуктом компании.
- Какова роль ИТ-интегратора в цифровизации компаний?
- Ключевая. Мы методологи, исполнители и тестировщики цифровых решений. Сотрудничать с заказчиком мы начинаем с этапа создания технического задания и подбора максимально эффективных инструментов цифровизации. Прежде, чем что-то внедрять в «боевом» режиме, мы тестируем решение в собственной лаборатории, затем проверяем эффективность на пилотном проекте и только после этого полностью разворачиваем информационную среду непосредственно на предприятии.
Цифровая трансформация бизнеса – это поэтапный процесс, для реализации которого необходима многоступенчатая экспертиза. И у интеграторов есть этот уникальный набор компетенций, в отличие от предприятий, которые только встали на путь цифровизации.
- Какой бизнес, на ваш взгляд, сегодня является хедлайнером цифровой трансформации в России?
- Банки, весь финансовый сектор, крупные производственные холдинги, ритейл и сами ИТ-компании.
- Включая «СОНЕТ»?
- Да, мы тоже внедряем цифровизацию, уже прошли через этап сопротивления исполнителей и руководителей среднего звена. Так всегда происходит, потому что цифровая трансформация приводит к тому, что работа персонала становится более контролируемой. Сначала это никому не нравится, поэтому необходимо разговаривать с сотрудниками, объяснять, мотивировать, чтобы они эту идею приняли и поддержали.
На самом деле, цифровая трансформация выгодна сотрудникам, которые хотят работать хорошо. Соответственно, это еще и своего рода фильтр для команды, возможность отделить тех, кто настроен на развитие компании и разделяет ее ценности, от «попутчиков», желающих получать зарплату при минимальных усилиях. В нашем случае именно так и произошло. Мы стали сильнее и благодаря кризисам, которые всегда выявляют истинные качества людей, и в результате цифровой трансформации, которая для нас пока еще не завершена.
– Какие качества необходимы топ-менеджменту для масштабирования и конкуренции компании на длительной дистанции?
- Все компетенции можно разделить по четырем укрупненным разделам.
Первый – знание своего рынка: решений, заказчиков и принципов ценообразования. Каждый топ-менеджер должен понимать, что за продукт производит его компания, как формируется его себестоимость, кто целевая аудитория и каким образом компания с ней взаимодействует.
Второй – понимание процесса формирования прибыли компании, бюджетирования, учета и финансового анализа.
Третий, очень сложный раздел, связан с пониманием того, как выстраиваются, описываются, управляются и изменяются бизнес-процессы. Процессный подход помогает нам делать компанию более конкурентоспособной.
И четвертый раздел, самый важный сегодня, – это управление людьми. Это та компетенция, которой должен обладать любой топ-менеджер, потому что люди – это ресурс, который проходит через все бизнес-процессы.
Поскольку любые действия компании отражаются в ее цифровом двойнике, в системах цифровизации и автоматизации компании, к сквозным ресурсам последние 10 лет относится «цифра», о которой мы сегодня говорили.
Таким образом, в состав ключевых директоров, управляющих компанией, входят финансовый директор, ИТ-директор и директор по HR. Это три ключевых заместителя генерального директора, которые должны четко понимать, какие действия с их стороны могут сделать бизнес более эффективным, и что нужно предпринимать, чтобы развивать компанию. Сегодня составляющие успешного бизнеса – люди, деньги и «цифра».
– Можете поделиться секретом воспитания ИТ-кадров и принципами отбора сотрудников в команду «СОНЕТ»?
- В последние годы мы стараемся брать людей, близких нам по ценностям. И если у них недостаточно каких-либо технических компетенций, хардов, мы их доучиваем. Конечно, мы смотрим, в состоянии ли человек освоить эти компетенции, есть ли у него базовая подготовка, какой уровень интеллекта. Но в первую очередь мы смотрим на ценности потенциальных кандидатов, на то, что ими движет при принятии решений.
В условиях кадрового голода и высокой конкуренции на рынке труда ни одна компания, включая «СОНЕТ», не может взять на рынке идеального кандидата, полностью подходящего под требования работодателя. Поэтому нам важно, чтобы человеку нравилось работать в компании, чтобы он чувствовал поддержку и мог поддержать других. А для этого он должен быть таким же, как мы, по ценностям, целям и стремлениям.
Теперь, когда «СОНЕТ» вырос до определенного масштаба, мне самому очень важно, чтобы в нашем городе была компания федерального масштаба с задачами для тех людей, которые не хотят переезжать в Москву, но хотят работать с крутыми и сложными проектами.
– Какой он – идеальный руководитель в ИТ?
- На самом деле, каждая компания – это отчасти отражение ее лидера. Все компании разные, и лидеры тоже разные, и люди в них собираются такие, которым близка позиция руководителя.
На мой взгляд, лидер ИТ-компании должен быть человекоцентричным, но, с другой стороны, целеустремленным и требовательным. Всегда должен соблюдаться баланс между заботой о персонале и поддержанием высокого темпа работы.
- А какой идеальный руководитель в «СОНЕТ»?
- Это амбициозный и вовлеченный руководитель. У которого есть цель покорить, если не мир, то страну, стать лучшим в своей профессии и отрасли, и вместе с собой растить компанию.
РЕКЛАМА. Рекламодатель ООО "СОНЕТ" ИНН 5262313070, https://sonet.group, erid: 2SDnjdEXBWC
