– Михаил, вы помогаете бизнесу организовать коммуникации с клиентами. А кто становится вашим клиентом – малые, средние, крупные компании? Есть у них какой-то отличительный признак?
– Хотя большая часть пользователей наших облачных сервисов – малые и средние предприятия, я бы объединял их не по размеру. Скорее наши клиенты – руководители, чья цель – управляемый бизнес. Они хотят, чтобы все работало прозрачно, были видны проблемные зоны и точки роста. Развиваться наобум сложно, успех в таком случае – вопрос везения. А в период спада покупательской активности это смерти подобно.
– То есть ваши клиенты – адепты западной, американской школы менеджмента?
– Действительно, есть мнение, что американцы любят цифры и объективные данные, а предпринимателям с Востока ближе интуитивный подход. Об этом писал, например, Акио Морита, один из основателей Sony. Но это не значит, что японские компании не ведут бухгалтерскую отчетность, или у них нет плана продаж. Интуиция не может работать в пустоте, чтобы прочувствовать рынок, нужна информация. И чтобы видеть, как работает твой собственный бизнес, – тоже. Поэтому наши клиенты – это просто руководители, которые понимают, что в бизнесе бесконтрольных процессов быть не должно.
– Много ли таких руководителей в России и в Нижнем Новгороде?
– В кризис их становится все больше. В тучные годы можно было получать прибыль, расти и не особенно вдаваться в детали, за счет чего происходит этот рост. Сейчас такой поход почти нигде не работает. Кроме того, информационные технологии развиваются и все глубже проникают в бизнес. Инструменты имеются, и обеспечить управляемость процессов сегодня – не большая проблема. По крайней мере, важнейших процессов, которые прямо влияют на прибыль. Например, продаж и клиентского обслуживания.
– Но ведь эти инструменты стоят денег, а в кризис тратить их не хочется. Особенно если нет положительного опыта применения таких инструментов.
– Они стоят не так уж дорого, как правило, от нескольких сотен до нескольких тысяч рублей в месяц. Для любого реального бизнеса это не много. К тому же, это не расходы, а инвестиции – ведь полученный эффект может перекрыть затраты в десятки раз. Особенно если речь идет про облачные сервисы, которые требуют минимальных капитальных затрат или не требуют их вовсе. Основные расходы – операционные, и они соответствуют объему потребляемых услуг. То есть покупать что-то «с запасом» или «на вырост» не нужно. Поэтому облачная модель особенно хороша в кризис. И поэтому, на мой взгляд, сейчас к облачным приложениям все внимательнее присматриваются средние и даже крупные компании, которые тоже стремятся оптимизировать расходы и максимально сократить финансовые риски.
– Хорошо, а как конкретно информационные технологии помогают бизнесу? Скажем, ваши сервисы облачной телефонии – что они позволяют измерить, и какую пользу это приносит компаниям?
– Измерять можно очень многое: от общих характеристик по всей компании до показателей работы каждого сотрудника в деталях. Мы постоянно исследуем возможности, ставим эксперименты внутри «Манго Телеком», выбираем лучшие практики и делимся опытом с нашими клиентами. Так как показателей много, измерять все подряд смысла нет – нужно идти от задачи.
– Давайте разберем какую-нибудь задачу на примере.
– Давайте. Скажем, быстрые продажи по входящим звонкам. Есть отдел продаж и достаточно интенсивный поток простых входящих обращений. Продажа происходит за один звонок. Это случай, характерный для интернет-магазинов, доставки пиццы, компаний, оказывающих различные услуги населению, и т. п. Подойдет?
– Подойдет.
– Так как звонков поступает много, а в самой продаже ничего сложного нет, самое главное – не пропускать звонки и успевать обрабатывать все обращения. Правильно?
– Звучит разумно.
– Итак, что измерять. Прежде всего смотрим на график распределения нагрузки по часам. В подобных компаниях, как правило, бывает один или несколько пиков по количеству входящих звонков в течение дня. Обычно большая часть вызовов теряется именно в эти часы, потому что менеджеры перестают справляться с нагрузкой. Клиент долго ждет ответа, не дожидается, вешает трубку и звонит конкуренту. При этом нередко сотрудники выполняют несколько функций помимо работы с обращениями.
Первое, что нужно сделать, это дать им указание, примерно такое: с 14 до 15 часов на перерыв не ходим и приоритет отдаем приему звонков от клиентов. Одна эта простая мера позволит «добрать» часть покупателей, которая раньше терялась. Если этого недостаточно – можно в часы пик привлекать к работе дополнительных сотрудников из других отделов, если у компании есть такая возможность.
– А если пропущенных звонков много не только в эти часы, а в течение всего дня?
– Разделим среднее количество звонков, обрабатываемых в течение дня, на количество менеджеров. И сравним с тем, сколько звонков теряется. Например: 3 человека принимают 90 звонков в день, то есть на каждого приходится по 30. И каждый день бывает еще 30 пропущенных вызовов. Похоже, работы хватит еще на одного человека.
Но не будем торопиться, расширение штата – дорогой метод. Сначала стоит оценить среднее время разговора, посмотреть, насколько оно отличается у разных сотрудников. Если кто-то тратит на обслуживание одного клиента заметно больше времени, чем остальные, стоит послушать записи его разговоров и разобраться, в чем дело. Скорее всего, он допускает какие-то ошибки, которые надо исправить, – и производительность труда вырастет.
Можно ускорить работу всех сотрудников, разработав эффективную схемы обработки для типичных обращений, то есть скрипты разговора. В этом поможет как личный опыт руководителя, так и прослушивание записей «быстрых» менеджеров. Получается многошаговый процесс: слушаем разговоры «быстрых» менеджеров, выделяем эффективные приемы, разрабатываем скрипты, внедряем, смотрим на результаты, выявляем ошибки, исправляем, смотрим, как изменится результат… и так далее. И, конечно, не забываем включить показатель «среднее время разговора» в KPI сотрудников, чтобы у них был мотив его сокращать.
В результате часто получается, что 3 человека успевают обработать не 90, а 120 вызовов. Еще и время остается, чтобы перезвонить тем, кто все же не дождался ответа.
– Можно ли применять подобный подход в других случаях – сложные и «длинные» продажи, многократные контакты с клиентом до и после заключения сделки, клиентское обслуживание?
– У нас очень много клиентов из разных отраслей, у них разные бизнес-модели, по-разному организовано взаимодействие с покупателями. И практически в каждой компании есть точки роста, связанные с коммуникациями. Мы выступаем не только как технический сервис-провайдер, но и как бизнес-консультант, который помогает найти эти точки и реализовать их потенциал. Сначала мы проводим аудит коммуникаций, выявляем проблемы и даем рекомендации, что можно улучшить. Кстати, мы делаем это совершенно бесплатно. А потом бизнес получает инструмент, чтобы контролировать коммуникации самостоятельно и постоянно вносить улучшения в процесс. Но если нужен совет – мы всегда рады помочь.
– Давайте еще немного о конкретных примерах. Мы говорили о входящих звонках, но во многих компаниях основа работы менеджеров – исходящие вызовы. Это и работа с текущей клиентской базой, и холодные продажи. Есть у вас инструменты для повышения эффективности этих процессов?
– При исходящем обзвоне можно повысить продуктивность работы, избавив сотрудников от рутины. Если просуммировать время, которое тратится за день на выбор контакта из базы, набор номера, ожидание ответа, окажется, что это не так уж и мало. Кроме того, менеджеры могут делать большие паузы между звонками, часто ходить на перерывы или, в совсем «плохом» случае, вовсе не поднимать трубку и ставить отметки, что клиент не отвечает.
У нас есть инструмент, который решает все эти проблемы и позволяет руководителю контролировать обзвон в реальном времени. Вы просто загружаете список контактов в систему, выбираете сотрудников, которые будут разговаривать с клиентами, и назначаете расписание работы. Далее система сама звонит клиентам и соединяет их с менеджерами. После разговора менеджер ставит отметку об итогах звонка.
Автоматический режим экономит время сотрудников и не позволяет им «халтурить», а вы сразу же видите процент дозвона и результаты звонков. В итоге скорость обзвона и его результативность значительно увеличиваются. Иногда – в 2-3 раза.
– Инструменты контроля хороши для руководителя, но люди не очень любят, когда контролируют их. Как с этим бороться?
– Нужно донести до сотрудников, что это пойдет им на пользу, повысит продуктивность. Если премия менеджера зависит от объема продаж, он сам должен быть заинтересован в том, чтобы продавать больше. Возьмем для примера автоматический исходящий обзвон. На первый взгляд может показаться, что он превращает человека в робота, но это не так. Система просто берет на себя всю рутину, а самое важное – общение с клиентом – оставляет человеку. В итоге за то же время сотрудник обзвонит больше клиентов и сможет заработать больше денег – и для компании, и для себя лично. Или, если посмотреть с другой стороны, автоматика позволит выполнить план по звонкам быстрее и высвободит время для другой, более творческой работы.
То же самое относится и к остальным инструментам. Эффективная организация труда, выявление и исправление ошибок, определение лучших практик и их распространение на весь коллектив – это идет на пользу и компании, и самим сотрудникам. Одна из важнейших задач руководителя – убедить в этом подчиненных, создать правильную атмосферу, которая основана не на страхе контроля, а на стремлении достигать лучших результатов.
В конце концов, главное – правильный подход, а инструменты – как станки на заводе. Вряд ли рабочий скажет: «Мне не нужен станок, я буду вытачивать детали напильником». Хорошие инструменты полезны везде. И если завод – это производство, то бизнес – это постоянные коммуникации между компанией и клиентом. Этот процесс должен быть отлажен четко, как конвейер. Наши сервисы и рекомендации помогают организовать такой конвейер и заставить его работать прозрачно и продуктивно.
